近日，任正非写给华为内部的文章《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》刷屏朋友圈。

任正非在文章中表示：全球经济将面临着衰退、消费能力下降的情况，华为应改变思路和经营方针，要把活下来作为最主要纲领，保证渡过未来三年的危机。

“春江水暖鸭先知”，一直在世界各地冲锋陷阵的华为，对于大趋势的研判在一定程度上可以成为风向标。面对这个信号，HR应该如何应对，又有哪些变与不变？

创造价值的公司都会控制人力成本

任正非在文章中重点提到，华为要从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。

而对HR来说，追求利润和现金流就需要控制人力成本。减少人力成本最常用的方法之一是调整“管理幅度和层级”。

其中“管理幅度”指的是经理可以有效管理的员工数量，“管理层级”指的是科层制度里的不同层次。

通用的管理智慧是，企业通过增加管理幅度和减少管理层次来“扁平化”（也称为“精简层级”）。这种方法不仅会降低成本，还会增强责任制、授权、客户关注和市场反应能力。

通过绩效考核，最大程度释放员工潜力

对一个良性发展的组织来说，奖励应该是公平有意义的，并包括塑造员工职业道路的潜力；但激励也必须反映业绩和成效，留住高绩效员工，而不是让低绩效员工破坏结果，或阻碍那些更有才华的员工的职业发展。

因此，任正非也提到要避免平均主义，“利润和现金流多的业务，奖金就多发一些，不能创造价值的业务就是很低的奖金，甚至没有，逼这个业务自杀，把寒气传递下去。”

利用优势方法，培养关键人才

管理学大师彼得·德鲁克，早在1959年就提出了“知识工作者”的概念。

在他看来，“开发人才是企业最重要的任务——这是知识经济中竞争的必要条件。”事实证明，他的预测是正确的，即便是现在，对企业而言，要真正做到这件事也并不容易。

其原因在于，当一个人已经很擅长某件事的时候，他们并不总能意识到自己可以做得更好，专注于优势的秘诀是增加挑战目标。

根据调研，使用基于优势的方法来培养的员工，其生产率能提高12.5%，流动率要低14.9%。方式主要有两种：一是故意让员工处于面临挑战的状态，二是制造关键时刻来测试新技能。

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